Par Alexandra Luthereau & Direction
À rebours des clichés, les personnes neuro-atypiques sont sources de richesses pour les organisations et équipes du secteur social et médico-social. Les conditions ? Un management ouvert d'esprit et des processus de gestion des ressources humaines revus.
Autisme, trouble du déficit de l'attention avec ou sans hyperactivité (TDAH), troubles « dys»... : entre 5 et 20% de la population mondiale présente un trouble du neuro-développement (TND). En France, le taux d'emploi de ces personnes est plus bas que pour la population générale. Notamment, seules 1% des personnes avec autisme travaillent en milieu ordinaire. D'autres, en emploi, peinent à s'y maintenir, faute d'un management de la neurodiversité adapté.
Ni maladie ni handicap
Dans les pays anglo-saxons, la notion de neurodiversité s'est imposée depuis des années. Elle émerge plus timidement en France, surtout dans les grandes entreprises. « Ce concept inclusif nécessite de reconnaître que les cerveaux fonctionnent différemment et que chacun a le droit de trouver sa place», explique Cyril Ropars, patient-pair TDAH.
Selon cette approche, les TND ne sont ni des maladies ni des handicaps mais des différences. Bien prises en compte, elles peuvent être source de performance. « La neurodiversité est à l'humain ce que la biodiversité est à la nature, illustre Sabrina Menasria, autrice du livre Manager les mad skills[1]. Elle apporte créativité, innovation, capacité à penser autrement et à résoudre des problèmes de manière originale. » Autant dire des compétences recherchées.
Des talents inexploités
Dans un secteur en tension comme l'action sociale et médico-sociale, ces profils représentent un « vrai vivier de talents inexploités », souligne Mara Straub, fondatrice d'Autypik, une plateforme de recrutement par et pour les personnes neuro-atypiques. D'autant plus que « ces profils sont souvent très engagés dans l'aide à l'autre, avec un vrai sens du service», précise Sabrina Menasria. De plus, « les personnes concernées connaissent souvent bien leurs besoins. Elles peuvent les reconnaître plus facilement chez les autres, ce qui favorise une posture de pairaidance», complète Stéphanie Fouquet, fondatrice et PDG d'Asperteam.
«Les neuro-atypiques sont souvent très engagés dans l'aide à l'autre, avec un vrai sens du service.»
Pour démarrer une approche neuro-inclusive, il est fondamental de sensibiliser les équipes et former les managers à la neurodiversité. Cela ne suffit pas, il faut aussi anticiper les actions à mettre en œuvre. « Lors de ces actions, des salariés se reconnaissent, s'identifient. Il faut alors pouvoir accueillir leur parole et leurs besoins », insiste Mara Straub.
La neuro-inclusion c'est d'abord un environnement managérial « ouvert d'esprit» et une «remise à plat de certains processus de recrutement, de management en interne et de vie en entreprise», explique Mara Straub. Ce qui implique notamment de rédiger des fiches de poste détaillées, d'adapter les modes de communication (oral, écrit, visio...) et de recrutement (visio, présentiel ou mise en situation), de proposer des horaires flexibles, de fixer des repères clairs, ou de mettre à disposition une salle de répit, des aides techniques... Tout cela, en fonction des besoins de chacun.
S'adapter à chacun
Pour tirer parti de la diversité de pensée, le management doit également adapter les missions aux différents profils de fonctionnement cérébral. Les personnes TDAH, par exemple, excellent dans la gestion de l'imprévu et la diversité des projets à traiter, à condition d'être soutenues dans l'organisation et la priorisation des tâches. De leur côté, les personnes autistes peuvent apprécier la nouveauté sur le plan intellectuel mais ont besoin d'un cadre sécurisant.
Cette attention aux besoins est d'autant plus nécessaire que « les neuro-atypiques présentent souvent une fatigabilité accrue et sont plus exposés au burn-out», rappelle Sabrina Mesnaria, elle-même neuro-atypique. Surtout, cette approche bénéficie à tout le monde. « Les personnes neurodi-vergentes ont une hypersensibilité qui en fait des sentinelles: elles perçoivent très tôt les dysfonctionnements internes», souligne-t-elle. Un management neuro-inclusif permet ainsi à chacun de fonctionner en accord avec son propre « mode d'emploi».
AVIS D’EXPERT
Pierre-Marie Lasbleis, directeur de l'Association OETH
«À ce jour, la neurodiversité reste un sujet encore peu exploré. Nous recevons peu de remontées de la part des adhérents et il est probable que ce soit encore un sujet sensible, voire tabou, dans un secteur où la relation à l'autre est au cœur des métiers alors que les TND peuvent affecter cette relation. Cela dit, un tiers des salariés n'exerce pas dans des fonctions de soin ou d'accompagnement. Par ailleurs, il est certain que des salariés avec un TND sont en poste dans le secteur et peut-être souffrent de leur situation de travail. Nous avons un gros enjeu de sensibilisation sur le sujet. En cela, la plateforme Héo santé lancée en février 2025 est pertinente, en nous appuyant sur des patients-pairs, pour certains experts en neurodiversité, et des ateliers de sensibilisation ciblés sur le sujet. »
